端到(dào)端的(de)流程思考——流程信息化之(zhī)路
最近企業談的(de)最多的(de)就(jiù)是(shì)流程管理，流程管理中談的(de)最多的(de)就(jiù)是(shì)“端”到(dào)“端”的(de)說(shuō)法，什麽是(shì)“端”到(dào)“端”，剛聽到(dào)這(zhè)個(gè)名詞的(de)時(shí)候我也(yě)不(bù)是(shì)很清楚，希望能夠找到(dào)明确的(de)定義和(hé / huò)清晰的(de)可操作的(de)劃分方法，結果我到(dào)現在(zài)也(yě)沒有找到(dào)，但通過實踐，我們從概念本身脫離出(chū)來(lái)，去思考端到(dào)端目的(de)的(de)時(shí)候，我們突然發現定義本身已經不(bù)再重要(yào / yāo)。如果讀者真要(yào / yāo)深究端到(dào)端的(de)定義，我們大(dà)膽地(dì / de)給出(chū)以(yǐ)下定義：“從獲取客戶需求開始，到(dào)客戶滿意結束。”也(yě)就(jiù)是(shì)我們常說(shuō)的(de)要(yào / yāo)以(yǐ)始爲(wéi / wèi)終，目标導向。很多人(rén)對這(zhè)個(gè)概念都比較模糊，這(zhè)是(shì)因爲(wéi / wèi)傳統企業的(de)架構都是(shì)職能型架構，根據不(bù)同職能的(de)分工集合成不(bù)同的(de)部門，這(zhè)種組織架構的(de)優勢是(shì)快速複制、分工明細，但是(shì)也(yě)存在(zài)明顯的(de)缺陷，就(jiù)是(shì)橫向的(de)協同能力弱，部門間的(de)壁壘比較嚴重，原有的(de)組織架構或者管理模式已經難以(yǐ)适應現在(zài)快速變化的(de)市場環境。企業是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)以(yǐ)客戶需求爲(wéi / wèi)輸入，以(yǐ)客戶滿意爲(wéi / wèi)輸出(chū)的(de)一(yī / yì ／yí)個(gè)增值鏈過程，那這(zhè)裏的(de)客戶又分爲(wéi / wèi)外部客戶和(hé / huò)内部客戶，所以(yǐ)我們在(zài)梳理流程時(shí)，最重要(yào / yāo)的(de)就(jiù)是(shì)要(yào / yāo)找到(dào)誰是(shì)輸入端、增值過程、輸出(chū)端，流程的(de)每一(yī / yì ／yí)個(gè)節點都需要(yào / yāo)爲(wéi / wèi)流程的(de)下一(yī / yì ／yí)道(dào)工序服務，這(zhè)也(yě)是(shì)質量管理體系中常用的(de)SIPOC模型，Supplier 供應商；Input 輸入；Process 流程；Output 輸出(chū)；Customer 客戶。
案例簡介
前年參與了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)個(gè)物業管理公司的(de)信息化建設過程中，我們都知道(dào)企業管理中涉及到(dào)的(de)人(rén)、機、料、法、環、測，但是(shì)物業公司更多的(de)是(shì)人(rén)、财、物、信息的(de)組合，其中人(rén)事管理又是(shì)物業公司的(de)重中之(zhī)重，每個(gè)月初人(rén)力資源部門壓力都很大(dà)，考勤的(de)核對、請假、扣款、獎金、社保等信息，每個(gè)月的(de)工資核算費時(shí)費力，并且不(bù)能保證每個(gè)月能夠及時(shí)發放，對于(yú)物業企業來(lái)說(shuō)，項目上(shàng)大(dà)部分是(shì)秩序維護、清潔、設備維護等崗位，都是(shì)到(dào)月拿工資的(de)員工，工資核算的(de)不(bù)及時(shí)會造成員工對企業抱怨，對員工的(de)積極性造成不(bù)利的(de)影響，後面客戶和(hé / huò)我們溝通希望通過信息化的(de)手段去解決這(zhè)一(yī / yì ／yí)問題，我們了(le／liǎo)解了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)下客戶的(de)工資整個(gè)核算流程，其實工資的(de)組成部分和(hé / huò)核算方法還算比較簡單，主要(yào / yāo)是(shì)缺乏一(yī / yì ／yí)套有效的(de)工具和(hé / huò)體系去管理，難點在(zài)于(yú)幾個(gè)方面：
難點一(yī / yì ／yí)、項目上(shàng)有自主用人(rén)權，招聘、定崗、調薪、調動都是(shì)屬于(yú)項目經理的(de)權利，大(dà)量的(de)人(rén)員變動造成人(rén)員花名冊的(de)維護變的(de)更加困難，數據不(bù)及時(shí)
難點二、工資的(de)基礎數據存在(zài)大(dà)量的(de)變更以(yǐ)及工資基數的(de)調整
難點三、每個(gè)月工資上(shàng)報的(de)數據存在(zài)兩個(gè)方面，一(yī / yì ／yí)方面是(shì)考勤機中的(de)考勤數據構成員工的(de)考勤工資部分，另外一(yī / yì ／yí)方面來(lái)自項目經理對員工的(de)獎懲構成的(de)績效數據
針對以(yǐ)上(shàng)三點問題，我們給客戶上(shàng)線的(de)人(rén)力資源模塊，從招聘系統、人(rén)事檔案、合同管理、工資管理等模塊，并且幫助客戶建立HR管理過程，從定崗定編開始，到(dào)各項目部招人(rén)計劃的(de)審批，到(dào)人(rén)事檔案維護、工資标準設定審批以(yǐ)及工資标準調整審批，這(zhè)些數據都會和(hé / huò)後台的(de)工資模塊中的(de)個(gè)人(rén)工資基數的(de)數據聯動，隻要(yào / yāo)流程結束會自動修改當前人(rén)員的(de)工資基數，包含離職審批、調動審批、這(zhè)些數據都和(hé / huò)人(rén)事檔案系統聯動，解決了(le／liǎo)上(shàng)面的(de)難點一(yī / yì ／yí)和(hé / huò)難點二、但是(shì)難點三很難通過系統去優化解決，之(zhī)前各項目都認爲(wéi / wèi)工資的(de)核算和(hé / huò)發放是(shì)人(rén)力資源部的(de)事情，和(hé / huò)項目上(shàng)關系不(bù)大(dà)，後來(lái)和(hé / huò)各項目經理通過流程管理的(de)方式去梳理了(le／liǎo)一(yī / yì ／yí)下，這(zhè)個(gè)工資發放流程的(de)“端”到(dào)“端”過程，我們可以(yǐ)理解爲(wéi / wèi)是(shì)以(yǐ)項目上(shàng)員工的(de)需求“工資及時(shí)發放”爲(wéi / wèi)輸入，以(yǐ)員工的(de)滿意“工資按時(shí)按量及時(shí)發放”爲(wéi / wèi)輸出(chū)，以(yǐ)發放工資的(de)最終節點爲(wéi / wèi)最終節點往前倒推，通過增加效率和(hé / huò)減少浪費兩個(gè)爲(wéi / wèi)基本的(de)出(chū)發點去衡量整個(gè)過程的(de)節點，首先通過信息化系統去優化各流程的(de)審批效率，其次是(shì)項目經理認識到(dào)工資是(shì)否及時(shí)發放決定了(le／liǎo)項目上(shàng)人(rén)員的(de)積極性，而(ér)且決定這(zhè)個(gè)發放是(shì)否及時(shí)最終還是(shì)取決于(yú)項目經理本身是(shì)否及時(shí)上(shàng)傳了(le／liǎo)績效數據決定的(de)，最終這(zhè)個(gè)效率大(dà)大(dà)提升了(le／liǎo)，各項目及時(shí)上(shàng)報數據，人(rén)力資源部直接核實審批并最終出(chū)具工資清冊交由财務部打款，各項目自助下載工資清單交由員工簽字，工資核算及發放效率大(dà)大(dà)提升。
要(yào / yāo)實現“端到(dào)端”的(de)流程管理，要(yào / yāo)求我們打破傳統職能瓶頸去規劃和(hé / huò)設計我們的(de)流程，不(bù)能僅僅關注局部流程，要(yào / yāo)由局部思維向全局思維轉變。我們通常所說(shuō)的(de)全生命周期産品管理流程集成的(de)供應鏈管理流程就(jiù)是(shì)一(yī / yì ／yí)個(gè)需要(yào / yāo)打破職能瓶頸的(de)“端到(dào)端”流程。
再回到(dào)案例中的(de)情景，如果我們按照傳統的(de)思維方式，隻關注局部流程，局限于(yú)人(rén)力資源部的(de)工作與信息系統的(de)這(zhè)個(gè)結合方面尋找解決方案，必然是(shì)難以(yǐ)達到(dào)預期的(de)目标效果。
要(yào / yāo)做好流程信息化，必須有明确的(de)流程信息化管理原則及職責分工，包括流程制定管理、流程變更管理、流程失效管理、流程實施管理、流程監控管理等。流程信息化管理要(yào / yāo)遵循如下幾大(dà)原則：
1.服務導向原則：流程必須有明确的(de)服務對象。業務流程關注外部客戶價值實現與傳遞，服務外部客戶；管理流程關注内部客戶價值實現與傳遞，服務内部客戶。
2.價值導向原則：流程必須有明确價值定位。業務流程銜接企業戰略及經營目标，貫穿企業内外部價值鏈;管理流程強化部門橫向縱向協作效率。
3.管理平衡原則：靈活性和(hé / huò)規範性相平衡;聚焦性(核心流程)和(hé / huò)全面性相平衡。
4.持續優化原則：立足企業管理現狀，着眼企業變革需求，持續優化提升。
5.可監控可評估原則：盡量落實于(yú)信息系統中運行，有可評估的(de)流程關鍵控制點，有對運行數據的(de)量化分析和(hé / huò)監控。
HR管理過程
